康师傅在营销技术上的优势是否继续成就其强大的影响力？
统一扎实的资本实力和实在的文化风格是否能成就其未来的霸业？
究竟是资本实力主导还是市场优势依然是时代的主流？
世界品牌实验室分析：国内的方便面市场竞争日益激烈，以康师傅、统一和华龙之间更是拼杀的难解难分。在“追求高成长”与“多角化经营”两大经营策略之下，继2006年2月与华龙日清合资18亿元组建今麦郎饮品(北京)有限公司合作之后，2007年3月9日台湾统一企业又表示计划收购中国大陆公司华龙日清食品有限公司和河北华龙日清纸品有限公司的股份，并向上述两公司支付3亿元，作为与华龙日清洽谈策略联盟的定金，期望年底前达成交易。姑且不论此次合作最终能够成功，业界最看重的是，统一是否借整合华龙之势，再次增加对抗康师傅的砝码。
似乎最近中国快消品市场资本市场风波不断，除了统一并购华龙，达能强并娃哈哈更是热闹非凡。这些企业是基于市场竞争的考虑还是资本运作的考虑？疑惑是基于资本运作整合行业的考虑？股市的风云变幻更加重了这种疑虑，毕竟，仅仅凭借市场的运作手段已经很难再改变市场格局，现在是资本和资源致胜的年代，谁占有并且能够调动最大的资源谁就是老大，而非高明的营销技术手段。回到统一和康师傅本身，双方都具有深刻洞察市场的战略眼光和远见性，作为引领中国快销领域的佼佼者，竞争的层面似乎不应该这么简单。康师傅的快速起步是一个历史的机遇，更是渠道致胜的最好例证；而统一在台湾的崛起以及在大陆的市场跟进是源于其强大的综合势力。
统一与康师傅之间的PK代表了资本实力与市场优势的对决，是资本实力胜出还是市场优势继续领先，只能由历史作出决断，对于结果我们拭目以待，对于双方的情况，我们不妨以方便面为主线对两家作一对比和分析。
综合优势PK，康师傅不及统一
统一企业在中国大陆发展至今共有26个公司，其中有方便面厂11个，拥有56条流水线；如果能够并购买华龙，将囊括华龙日清所拥有的21个方便面分厂、9个面粉公司、6个相关配套生产公司，方便面生产流水线超过140条，年底将增加8条、方便面年生产能力120亿份，全国建有16个生产基地；若收购成功，统一不但可以从华龙日清获得质优价廉的原料，而且统一和华龙的方便面产品线也将达到200条，综合势力不可小觑。
康师傅国内目前拥有165条流水线，预期今年底前将增加32条；数据显示多年来一直占据着方便面市场老大的位置；
上述说法仅仅是局限于双方在国内的方便面市场，这个说法忽视了统一集团本身庞大的综合势力：总资本额达337.53亿元，国内外转投资相关企业多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，统一成为一个多角化经营的综合生活产业集团，这样的资本实力是康师傅难以企及的。
技术研发PK，各具千秋
康师傅（顶新）买下味全之后，就等于拥有味全四十九年的研发智库。甚至又到杭州安吉买了一座牧场，准备请过去味全的畜牧老手到安吉养牛。其它像顶新要做鲜果汁也有鲜果汁的技术，要做优酪乳也有做优酪乳的技术。
而统一不甘示弱，也在中国成立研发中心、技术中心，主管都摆在昆山。并且在并构华龙之后，将同步拥有华龙引进的具有世界一流水平的生产线，其中包括从韩国引进的高档面生产线和非油炸方便面生产线和具有世界先进水平的日本包装设备。
大路朝天，各走一边，康师傅并购味全，讲求新鲜，统一并购华龙，拥有先进设备和技术，技术研发的PK结果将最终体现在产品及最终消费者对产品的认可上。
康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合，譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做；
而统一在大陆专心做泡面及饮料，至于包装材料则对外采购，并强调用自己企业的包装材料，不见得有竞争力。
对于上下游产业链的整合问题，双方风格不一，康师傅主张合纵，垂直整合自我资源，充分挖掘合控制内在利润；而统一则主张联横，通过市场竞争手段平行合作，以期获得最大优势；孰强孰弱，看的是双方整合的能力而非形式，合纵联横都十分优秀。
产品组合PK，品类多不是优势
康师傅方便面产品包括：珍品、大食袋、桶面、知心碗、随心杯、面霸、亚洲精选、巧玲珑、干拌面、炒面、料珍多、劲拉面、挂面、脆奇、好滋味、福满多、江南美食等多种系列产品，涵盖多个消费档次；
而统一在大陆的方便面产品主要有统一100系列、来一桶系列、好劲道系列、巧面馆系列、小浣熊和小当家干脆面系列，主要为中高端产品和品牌；华龙日清的方便面产品主要有今麦郞系列、今野系列、小康家庭系列、已圆面系列、煮着吃系列、东三福系列、甲一麦系列、华龙108系列、清真系列、大众新一代系列、双面块系列、六丁目系列、A小孩系列、干脆面系列，主要为中低端产品和品牌；
若统一并购华龙，将丰富统一企业在大陆的产品种类，覆盖大部分的消费群体，与康师傅不可避免的展开全线竞争。
各类产品仍需借助已有的品牌影响力去影响消费者，原来由二打一转为一打一，如果仅从产品线的组合上的优势就界定是康师傅的最大威胁，也不符竞争的原则，而同样，康师傅原有的产品组合未必是对付统一的绝对优势，“集中优势兵力攻其一点”才是致胜的要害。
人才观PK，企业的未来在谁的手里
康师傅的专业经理人很少有自信自己可以在顶新做到退休的机会，总部设在中国大陆的顶新集团，四个老板有三个驻守内地，康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效，随时得卷铺盖走路下台，康师傅用人用尽，换人换得很快，这是业界的普遍认识；
而统一采取人才本土化策略，一个是培训本土化员工；二是培训本地经理。长期视员工如子弟，欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。可见统一人的向心力强，可以在统一安身立命，全力以赴，与康师傅形成了鲜明对比；但也有一定的缺点；
康师傅在天津总部有个研发中心，每天都在集中训练来自各地的员工；
统一也相当重视培训，科目、招训层次做全面规划然后分成块区执行；
企业的人才观和用人策略决定了组织的凝聚力和未来发展的动力，不管是严格的经理人制还是家长式的人才管理方式，谁能够笼络人心，谁能够让有价值的人才留下来并为企业付出努力，谁就能掌握未来？
PK到了人才的层面，实际上是对未来形式的预估。
渠道整合PK，康师傅扳回致胜一局
康师傅自1988年起缴了三年多的学费，一直到1992年开始做方便面，才脱离亏损、大幅成长。现在康师傅在中国大陆已有三百多个营业点，45个城市分设销售分公司和发货仓库，统管近五千个经销商，五十五万个销售点，一百三十九个仓库，以放射性网络有效地连接生产厂、仓库、批发商与零售商，成功地建立顺畅通达的销售网络，密集型的销售网络是其最大的特征；
而统一联盟华龙日清，其方便面可以依仗华龙日清在乡镇市场的强势通路迅速占领中小城市，进一步把业务扩展至中国大陆农村地区，从而将原来在一二线城市的影响扩展到全国市场，竞争力空前增强；华龙日清的方便面产品销售网络遍布全国，在各地拥有44个销售分公司，拥有4000人的销售队伍，1882个经销商，掌控9490个商超，105888个批发店，516843个终端零售店，占领了广大二、三城市及乡镇市场，在农村市场，华龙日清拥有强大优势；
康师傅对渠道做一个整顿，在内地各县市营业所下是普销所，通路的流程缩短一层；
而统一采取并用方式，既保留营业分公司，也保留经销商，在营业所下，是经销商，再下来才是普销所。都市区走营业所，乡村走经销商，县市级走经销商，虽然良莠不齐，但始终坚持；
康师傅的产品深入乡镇底层，通路与品牌的渗透率很高；
而统一只能在都市中才与康师傅平手，譬如在都市大卖场中，两个品牌销售量差不多；在县级以下的乡镇，统一的量不如康师傅及地方乡镇企业的品牌。
中国的快消品市场自改革开放以来，经历了产品致胜、渠道致胜、品牌致胜的阶段，并将急需向着资本致胜的阶段前进，但是中国地理、经济环境复杂，区域、行业发展水平不一，在很多时候，这几个阶段的界限并非特别明显，往往宏观上进入了资本时代，都市中进入了品牌时代，而三四级市场仍旧还是产品和渠道致胜的时代，娃哈哈的长盛不衰就是典型的例子。所以，就全国市场而言，康师傅的渠道优势明显强过统一，在这个时代，在三四级这个广大的市场，康师傅扳回了致胜的一局。
未来PK，资本还是市场？
康师傅把握机遇，并建立了强大的渠道优势，其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落，市场导向的营销意识和将营销的触角深入到最低端的销售行为成就了康师傅的成功，也将在一定时间段内继续成就康师傅的辉煌；
统一，很实在，实力很强大，不断通过资本市场的运作逐渐整合行业，整合渠道，整合品牌，整合产品，整合技术，必将引领或主导整个产业的发展方向，从资本的角度去控制和影响市场行为，在未来，在长期，在其所控制的资本实力足以改变行业风向的时候，最终的优势将尽归统一。
但，行业的整合并将引发冲突，渠道的整合必然引发渠道恐慌，大量重复建设和投入的资源也会存在，而稳定的忠诚的渠道网络才是企业在市场上冲杀的保证，资源是有限的，市场也是有限的，康师傅辛苦编制的稠密的销售网络也是相对稳定的。
在短时间内，整合的优势未必能胜过市场优势。
世界品牌实验室分析：在目前中国市场的大环境下，我们相信在成熟的市场和行业里，产品和渠道致胜的年代已经成为往事，单一的营销技术手段优势并不能再次成就一个传奇，而基于产品、品牌和资本整合优势才能取得市场的一席之地，基于这些优势资源的品牌化营销才是我们思考的方向。
此次统一的“购并“也必将引发快消品市场的格局变动，对于此次事件，笔者更多的是在考量和观察营销技术本身究竟还能有多大的能量？究竟资本时代有无到来？统一PK康师傅的成败在于资本的整合与资源的整合，康师傅曾经在营销技术上的优势是否继续成就其强大的影响力，统一扎实的资本实力和实在的文化风格是否能成就其未来的霸业，对于PK的结果是在未来而非现在，是在资本与市场的竞争而非两家企业的竞争。
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